La equidad empieza en casa: Rut Martínez-Alicea habla sobre sistemas, compensación y cambios radicales

Rut Martínez-Alicea es la Directora de Equidad, Personas, Cultura y Administración de Oregon Food Bank. Mediante estructuras salariales innovadoras, un liderazgo centrado en la equidad y un compromiso con la justicia racial, Rut está construyendo un lugar de trabajo donde las personas prosperan y se quedan. En 2023, el Portland Business Journal premió a Rut con su Premio al Liderazgo en Recursos Humanos. Esta sesión de preguntas y respuestas es una edición de una entrevista realizada en marzo de 2025.

P: Cuando se unió a Oregon Food Bank en 2018, ¿qué faltaba y qué debía cambiar?

R: La principal deficiencia era que la mayoría de las personas que trabajaban para combatir el hambre no pertenecían a las comunidades más afectadas. Se nos escapaban las perspectivas de las personas de color, los inmigrantes, los refugiados, las madres solteras y las personas transgénero y de género expansivo. Ese era un problema.

Necesitábamos líderes que hubieran experimentado la inseguridad alimentaria y las barreras sistémicas: personas que entendieran cómo los sistemas y las políticas económicas afectan el acceso a los alimentos.

También necesitábamos alejarnos del modelo caritativo, donde las comunidades y los individuos son receptores pasivos de recursos. Necesitábamos avanzar hacia un modelo de cambio social, liderado por y para los más afectados por el hambre. Para lograrlo, necesitábamos un grupo de talento diferente.

P: ¿Cuál fue el primer paso para atraer y apoyar ese talento?

R: Mi supervisor dijo: "Bien, te contratamos; ahora diversifiquemos la plantilla". Respondí: "Antes de hacerlo, debemos asegurarnos de que este sea un lugar donde las personas que han pasado por el hambre puedan realmente integrarse, no solo sobrevivir".

Una de las primeras cosas que hicimos fue reescribir todas las descripciones de puestos. Analicé investigaciones sobre las habilidades que las personas desarrollan al afrontar el racismo, la pobreza y la migración: como la adaptabilidad gracias a la alternancia de códigos, la resolución creativa de problemas gracias a la experiencia multilingüe y la inteligencia emocional gracias a la supervivencia en entornos hostiles.

Añadimos esas habilidades a nuestras descripciones de puestos para que las personas que necesitábamos atraer pudieran verse reflejadas en sus fortalezas. En aquel entonces, las personas de comunidades históricamente marginadas no solicitaban trabajo aquí, hasta que dejamos claro que su experiencia vital era una cualificación, no un detalle.

No se trataba sólo de contratar, sino de construir una cultura de equidad en toda la organización.

El siguiente gran paso fue la equidad salarial. Si bien la igualdad salarial implica igual salario por igual trabajo, la equidad salarial va más allá: reconoce el valor de la experiencia laboral, las habilidades multilingües y otras fortalezas poco valoradas. No podíamos atraer el talento que necesitábamos sin ser un ejemplo de lo que significa realmente un salario justo.

P: ¿Qué le hizo ver la necesidad de equidad salarial en OFB?

R: Cuando empecé a trabajar, me enteré de que varios empleados, al pagarles el salario mínimo de Oregón, cumplían los requisitos para recibir asistencia alimentaria federal. No lo habría sabido si no fuera porque varias personas me pidieron ayuda para desarrollar un nuevo proceso que permitiera a los empleados que cumplían los requisitos llevarse a casa la comida que distribuíamos a los bancos de alimentos.

Mis colegas me pedían que les ayudará a resolver el problema de cómo compartir la comida con nuestros empleados, en lugar de preguntarnos por qué no podían permitirse comprarla. En realidad, estábamos contribuyendo a la inseguridad alimentaria.

No podíamos justificar aceptar la confianza de la comunidad, ni sus donaciones, si nuestra propia gente pasaba hambre.

P: ¿Cómo empezó a convertir la equidad salarial de principio a política?

R: Empezamos aumentando el salario mínimo dos dólares por hora. Eso ayudó, pero no fue suficiente; no era una solución sistémica. Así que empezamos a considerar ajustes por costo de vida (COLA). Estábamos dando a todos el mismo aumento porcentual, lo cual es un enfoque de igualdad, pero no de equidad.

Las personas con menores ingresos son las más afectadas por el

aumento de los costos. Por lo tanto, OFB revirtió el enfoque habitual: nuestros trabajadores con salarios más bajos ahora reciben aumentos de costo de vida sustancialmente mayores, y quienes ganan más reciben un aumento porcentual menor, según lo permitan los presupuestos.

Gracias a nuestras políticas de equidad salarial, casi 260 hogares en nuestra comunidad ahora son menos vulnerables a la inseguridad alimentaria. Pero aún tenemos más trabajo por hacer. El hambre es un problema sistémico y, como tal, requiere soluciones sistémicas. Estoy seguro de que todavía hay empleados de OFB que tienen dificultades para comprar alimentos.

P: ¿Cómo ayudaron los empleados a configurar la estructura de compensación de Oregon Food Bank?

R: Creamos un comité de compensación dirigido por los empleados. Les pedimos que presentaran propuestas que pudieran acercar nuestra práctica a nuestros valores. El comité creó una nueva estructura salarial que reconoce más que solo los años de experiencia laboral o la educación formal. También valora aspectos como el crecimiento profesional y las experiencias vitales que enseñan sobre las causas profundas del hambre, como crecer en la pobreza o formar parte de una comunidad directamente afectada por sistemas injustos. Reconoce el conocimiento cultural, el multilingüismo y otras contribuciones que reflejan nuestros valores.

P: Más allá del salario, ¿qué motiva a la gente a trabajar y quedarse en el Oregon Food Bank?

R: La mejor estrategia de retención es crear un ambiente laboral saludable; esto es lo que retiene a la gente. Cuando una organización tolera comportamientos tóxicos, como el racismo o el acoso, la gente buena se va. ¡Tienes que convertirte en un refugio para las personas increíbles!

Estamos comprometidos con el bienestar, la seguridad psicológica y la capacidad de prosperar de nuestros empleados.

Otra excelente estrategia de retención es fomentar y financiar el desarrollo profesional. Queremos que nuestro equipo crezca y se desarrolle de acuerdo con sus aspiraciones y roles. Por eso nos centramos en la capacitación en lugar de en las evaluaciones de desempeño. Pedimos a los supervisores que busquen y fomenten el potencial de crecimiento de todos. Queremos impulsar las esperanzas y los sueños de nuestros empleados.

Hoy capacitamos a nuestros gerentes para que prioricen la solidaridad y la equidad, no la competencia ni el castigo. Cuando solo recompensamos a quienes se esfuerzan al máximo, solo apoyamos a quienes no tienen que preocuparse por el cuidado de los niños ni por otras responsabilidades en casa. Las madres solteras o las personas que cuidan a familiares mayores no tienen ninguna posibilidad.

P: ¿Qué les diría a los líderes preocupados de que el énfasis en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) pueda ahuyentar a los donantes?

R: Cuando empecé, me dijeron que los donantes podrían no querer darnos dinero si sabían que pagábamos más del salario mínimo estatal. Resultó que no era cierto: comprendían la lógica de no querer contribuir al hambre. También me dijeron que la DEI podría incomodar a algunos de nuestros socios; en algunos casos excepcionales, así fue. Pero eso ayudó a aclarar qué alianzas no se alineaban con nuestros valores. Mientras tanto, nuestra base de donantes sigue creciendo.